McKinsey: Ante disrupción, proveedores automotrices deben reimaginar su huella de negocio

CDMX, a 20 de abril del 2022.- La firma consultora internacional McKinsey & Company compartió el artículo Amid disruption, automotive suppliers must reimagine their footprints, en el que describe el complejo panorama que atraviesan los proveedores de distintos niveles y tamaños para poder enfrentar las disrupciones actuales de la industria, y cuáles son las ventajas y desventajas de reimaginar su huella de negocio a nivel internacional, trasladando procesos, fabricación de componentes y construyendo nuevas plantas en otras locaciones.

El artículo fue escrito por Andreas Behrendt, socio de la oficina de Cologne, Alemania, de McKinsey; Ricardo Moya-Quiroga Gomez, socio de la oficina de Múnich; Raphael Rettig, socio de la oficina de Düsseldorf y François Soubien, socio de la oficina de McKinsey en París. A continuación, les compartimos las principales observaciones y consejos de estos autores para poder pensar en una relocalización o sourcing exitoso de proyectos de proveeduría automotriz.

NUEVAS PREGUNTAS PARA UNA NUEVA ERA

Para McKinsey and Company está claro que, además de las consideraciones tradicionales sobre su huella de negocio, los proveedores automotrices actuales enfrentan una serie de nuevas preguntas y retos, entre los cuales resaltan los siguientes:

-¿Cómo podemos transformar nuestra fuerza laboral de fabricación y desarrollar las capacidades que necesitamos para nuestras futuras líneas de productos, incluyendo el software y las actualizaciones automáticas?

-¿Dónde podríamos tener la oportunidad de integrarnos verticalmente a través de fusiones y adquisiciones?

-¿Qué ventajas estructurales (más automatización o mayor eficiencia de la planta) tienen nuestros competidores y cómo podemos reducir esa brecha?

-Para la automatización que estamos integrando, ¿deberíamos llevarla a nuestras fábricas existentes o adoptar un enfoque totalmente nuevo y construir fábricas completamente nuevas con altos niveles de automatización?

-¿Qué precio pagaremos, dentro de cinco o diez años, por atrasarnos en el uso de la tecnología?

-Mirando hacia el mismo horizonte, cinco o diez años, ¿qué será diferente en las áreas de disponibilidad de mano de obra, salarios de los trabajadores de la planta y costos de transporte?

Según McKinsey, no muchos ejecutivos de proveedores automotrices discutirían que estas preguntas son importantes, pero sus agendas están tan llenas que, en general, no están en condiciones de dar un paso atrás y adoptar una visión estratégica a largo plazo. Gran parte de la toma de decisiones en la fabricación de automóviles es, de hecho, incremental, centrada en algo que sucederá dentro de un año (como dónde poner un programa de eficiencia) o dentro de dos años (como qué planta usar para un nuevo producto). Este incrementalismo podría dejar a los proveedores en el lugar equivocado, desde una perspectiva de huella física, a medida que la industria se reinventa durante la próxima década.

TENDENCIAS QUE AFECTAN A LOS PROVEEDORES

Aunque está claro que el inevitable auge de los vehículos eléctricos a expensas de los vehículos que utilizan motores de combustión interna es la principal tendencia, esta impulsa muchos otros cambios que enfrentan los proveedores del sector automotriz, y también existen otras tendencias, como:

-Cambios de cartera relacionados con la tecnología. El enfoque de la industria en la conducción autónoma, los automóviles conectados, los vehículos eléctricos y la movilidad compartida (ACES) está provocando un cambio en la combinación de productos de los proveedores. En una encuesta realizada el año pasado por McKinsey y la Asociación Europea de Proveedores Automotrices (CLEPA), el 90% de los proveedores dijeron que estaban remodelando sus carteras para enfatizar las tecnologías de motores eléctricos y la innovación en baterías. Los proveedores dijeron que estaban restando importancia a los sistemas exteriores de la carrocería, las suspensiones, las ruedas y los sistemas del motor.

-Aparición de nuevos OEM. Tesla no es el único fabricante de vehículos eléctricos que está revolucionando el mercado automotriz. Están llegando otras empresas de autos eléctricos, y las bolsas mercantiles, al menos, apuestan a su éxito. Estas empresas (incluida Nio) no tendrán las limitaciones de los OEM convencionales para desarrollar sus capacidades de fabricación y ensamblaje. McKinsey esperaría ver altos niveles de automatización en las plantas de estos OEM, similar a Tesla, que es con mucho, el OEM más eficiente del mundo, y tal vez algunas plantas 'lights-out' de fabricantes en Europa Central y Occidental, cerca de los centros de demanda de vehículos eléctricos premium.

Los proveedores automotrices que participaron en la encuesta McKinsey-CLEPA se mostraron escépticos sobre la relevancia de estos OEM: dos tercios dijeron que no creían que una parte significativa de sus ingresos en 2030 provendría de las piezas fabricadas para los vehículos de estos nuevos OEM. Si las decisiones de inversión de los proveedores reflejan esa creencia, es decir, si continúan dirigiendo sus esfuerzos abrumadoramente hacia sus clientes OEM existentes, estos podrían estar siendo eliminados de un grupo de valor significativo. En la opinión de los expertos de McKinsey, los nuevos OEM están preparados para hacerlo bien y habrá un cambio de volumen significativo hacia ellos y lejos de los OEM actuales entre ahora y 2030.

-Un mayor enfoque en la sostenibilidad. Bajo la presión de los OEM, los medios y los mercados de capital, la mayoría de los proveedores del sector automotriz (83% según la encuesta McKinsey-CLEPA) han definido objetivos de sustentabilidad. Una proporción mucho menor (7%) está comenzando a implementar programas de reducción de emisiones de carbono. Desde una perspectiva económica a corto plazo, la brecha entre la planificación y la ejecución es comprensible, al igual que la decisión de muchos proveedores automotrices de mantener sus plantas en regiones geográficas de menor costo. Estudios recientes han sugerido que los costos de transporte relacionados con el CO2 tendrían que aumentar por un factor de diez para borrar el beneficio de tener una planta en una geografía de menor costo. Aún así, habrá aumentos en los costos relacionados con la reducción, y los proveedores con huellas más sostenibles seguramente tendrán una ventaja en términos de precios y márgenes.

-El fin del crecimiento de unidades en el mercado de vehículos ligeros. Las ventas de vehículos ligeros se vieron muy afectadas por el COVID-19. En 2020 cayeron un 20 por ciento. El mercado asiático de vehículos ligeros creció, pero no lo suficiente como para compensar las fuertes caídas en Europa y América del Norte. McKinsey sugiere que podría ser hasta el 2030 cuando la industria vuelva a ver ventas de vehículos ligeros que coincidan con las de 2019. Debido a esta disminución, aproximadamente la mitad de todos los proveedores buscan un nuevo crecimiento en sectores fuera de la industria automotriz. Entre los que buscan diversificarse, siete de cada diez dicen que están explorando sectores sin ninguna conexión con la automotriz, como los son productos cotidianos para el hogar.

¿CUÁLES COMPONENTES SE QUEDARÁN, CUÁLES SE IRÁN Y CUÁLES CRECERÁN?

De acuerdo al análisis de McKinsey and Company y CLEPA, solo la mitad de los componentes automotrices permanecerán sin afectaciones por el cambio en carteras de productos de las OEM para el año 2030. El valor de mercado de componentes automotrices en la Unión Europea podría crecer de 1,144 billones de euros en 2021 a 1,578 billones en 2030.

Componentes que crecerán: motores eléctricos, sistemas de administración de batería, celdas de baterías de alto y bajo voltaje y celdas de combustible podrán crecer hasta ocupar un 42% de la proveeduría de componentes; actualmente representan un 9%.

Componentes que se mantendrán: llantas, rines, iluminación exterior, entre otros. Actualmente representan un 61% y para 2030 podrán sostenerse en un 46% de la proveeduría.

Componentes que disminuirán: llamados componentes del ocaso, commodities como sistemas de suspensión, sistemas y partes de motores de combustión interna y algunas partes de carrocería externa decrecerían de un 30% a un 12% para 2030.

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PASOS PARA DISEÑAR UNA HUELLA DE NEGOCIO DE PRÓXIMA GENERACIÓN

Los expertos de McKinsey presentan una hoja de ruta para seguir durante este tiempo de ruptura generacional, pues se pondrá a prueba la competitividad estructural de los proveedores automotrices. Para aquellas empresas que buscan comenzar el proceso de reimaginar su huella de negocio, recomiendan los siguientes seis pasos y maximizar la rentabilidad de las plantas:

1.- Compare la huella actual de sus plantas para identificar sus fortalezas. No puede saber qué debe cambiar, o qué debe replicarse, sin tener una imagen precisa de lo que sucede en sus plantas. Para tener esa imagen, los líderes deberían poner cada una de sus plantas bajo un análisis de rentabilidad y capacidad de crecimiento para satisfacer la demanda esperada. A menudo, las empresas descubren que no tienen capacidad adicional en las plantas que producen sus productos de mayor crecimiento; la única capacidad de crecer está en plantas que con líneas de producción menos populares. Esto también debe incluir una evaluación planta por planta de la eficacia operativa, un atributo crucial dada la presión que los OEM ejercen sobre los proveedores para estos que reduzcan sus costos.

2.- Identifique ganancias rápidas en plantas individuales. Este paso se trata de optimizar el rendimiento y aumentar la productividad de una planta específica, así como ajustar su participación en la huella de negocio para proporcionar un beneficio económico inmediato. Las estrategias podrían incluir la reasignación a corto plazo de volúmenes y desvío de pedidos de los clientes para utilizar mejor las plantas individuales y ajustar su rendimiento.

3.- Aproveche las palancas estructurales. Manteniéndose dentro de los límites de la combinación actual de productos de su planta, piense en cómo la automatización o la digitalización podrían llevar su planta al cuartil superior de la industria. Desde una perspectiva de automatización, los ROI más altos se encuentran actualmente en áreas upstream, como el moldeo por inyección y el ensamblaje. Los ROI más bajos, desde la perspectiva de la automatización, se encuentran en la logística.

4.- Considere si tiene la combinación correcta de productos en cada planta. Este paso se trata de averiguar el perfil de especialización de componentes de sus instalaciones de fabricación. Comience imaginando, antes de embarcarse en cualquier transformación real, cómo podría evolucionar su cartera de productos en el futuro. Con la industria cambiando a celdas de combustible y materiales livianos, la tecnología de producción de la mayoría de los proveedores debería cambiar en la dirección de líneas de producción estándar y flexibles. Los procesos industriales intensivos en capital, necesarios para los componentes de los productos básicos, probablemente perderán importancia hacia fines de esta década y en la década de 2030.

5.- Evalúe las implicaciones de costos y gastos de capital de cualquier cambio en la planta que esté considerando. Por el trabajo del primer paso, ya podría conocer qué 'nodos' en su red de fabricación funcionan mejor. Ese es el nivel que desea alcanzar para todas sus plantas. Un enfoque a considerar, que no es muy utilizado por los proveedores de automóviles, es la racionalización de la cadena de valor, que desagrega los componentes del producto según el contenido de mano de obra y los costos de transporte. Un estudio reciente centrado en Europa concluyó que para artículos altamente apilables, definidos como 600 o más partes por camión, la fabricación en un país de bajo costo sería más económica que una planta no automatizada en un país de alto costo a una distancia de hasta 1500 kilómetros. Incluso si la planta en el país de alto costo estuviera automatizada, la ventaja de costos se mantendría a una distancia de hasta 1,000 kilómetros, según dicho estudio. Este análisis económico podría cambiar a medida que surjan más regulaciones de sustentabilidad en cadenas de suministro de los diversos países.

6.- Diseñe su huella objetivo del futuro. Este paso es el resultado de todos los pasos anteriores: mapear qué, dónde y cómo se van a construir. Mientras los proveedores automotrices piensan en este paso, harían bien en recordar uno de los dilemas actuales de la estrategia de huella de negocio: establecer el tamaño correcto para una planta. La experiencia sugiere que, con demasiadas plantas pequeñas, es difícil lograr la eficiencia en términos de gastos generales. Las plantas grandes son más eficientes, pero pueden ser engorrosas de manejar.

Una solución es albergar grupos de productos independientes en una ubicación relativamente grande donde puedan operar de forma autónoma mientras comparten el personal de administración de las instalaciones y otros gastos generales. Esta estrategia sustentada por una evaluación de McKinsey, que muestra que las plantas de suministro automotriz que tienen entre 1000 y 1500 trabajadores tienen un 70% de probabilidad de hacer un mejor trabajo de absorción de costos indirectos que aquellas con más de 2,000 empleados (46%) y aquellas con 0-500 y 500-1000 trabajadores (21% y 26% respectivamente).

En resumen, la mejor estrategia para poder reimaginar la huella de negocio de un proveedor automotriz Tier 1, 2 o 3 no está en reaccionar a los cambios y disrupciones, sino en anticiparlos al cambiar el futuro de sus empresas.

Uno de los servicios de consultoría que pueden ayudar una vez que se ha reimaginado la huella de negocio y se ha decidido relocalizar la producción de una autoparte o componente automotriz es un servicio especializado de Sourcing, como el de Cluster Industrial, que actualmente apoya a los equipos de compras de varias empresas automotrices Tier 1 a relocalizar proyectos y requerimientos de proveeduría hacia México desde Norteamérica y Europa. Para conocer más sobre este servicio da click AQUÍ.  

FUENTE: McKinsey and Company, 2022. Las opiniones son propiedad de sus autores.

Traducción al español: Adrián Martínez, editor Cluster Industrial.