Por Jair
Pérez, CEO de Gesta Labs
Mail:
jair@gestalabs.com
En este y
otros espacios he dicho que la inteligencia artificial no es otro proyecto de
TI, por lo que es necesario darle una gestión distinta al interior de la
organización. Una de ellas es aprender a calcular el costo y el beneficio que
genera para diversas áreas del negocio.
Un proyecto de
IA no tiene que ver únicamente con crear una solución end to end para un área específica, como suele suceder con otras
implementaciones de TI. La inteligencia artificial tiene un alcance más amplio,
profundo y complejo.
De acuerdo con
Emerj AI, consultora estadounidense especializada en esta tecnología emergente,
un proyecto de IA tiene, al menos, tres tipos de retorno de inversión: el medible, que tiene que ver con aspectos
financieros, productivos, KPIs, etc; el estratégico,
que se refiere a la visión de largo plazo que tiene el negocio en cada
proyecto; y el de capacidades, que
tiene que ver con la madurez digital y las habilidades que gana la compañía con
cada proyecto piloto.
Como podrás
imaginar, el estratégico y el de capacidades son difíciles de medir, pero son
reales y benefician a varias áreas del negocio de alguna forma, ya sea
avanzando en su madurez digital mediante la incorporación de tecnologías
innovadoras para establecer procesos con nuevos estándares de eficiencia, o
desarrollando habilidades especializadas en el personal y creando equipos de
alto rendimiento.
De ahí la
importancia de tener un nuevo enfoque en la gestión de la Inteligencia
Artificial, cuyo alcance va más allá de un resultado numérico de corto plazo.
Dado que se
trata de una herramienta con la que aún se experimenta en cuanto a los casos de
uso, hay que decir que no hay un solo enfoque para abordarla. De hecho, suele
ser complejo estimar costos y duraciones de los pilotos.
Es importante
considerar esto porque, a menudo, las áreas interesadas en implementar
proyectos de Industria 4.0 -Producción o TI, generalmente- suelen batallar con
Finanzas para la aprobación del presupuesto, pues se dan todo tipo de
discusiones respecto al payback, ROI
y los beneficios que tiene el proyecto, lo que suele ralentizar los procesos de
contratación y hacerlos burocráticos.
Algo que suele
funcionar para minimizar el costo de un proyecto es dividirlo entre todas esas
áreas o departamentos que lograrán algún beneficio medible con ello.
¿Cómo se mapea
esto de forma correcta? Este caso de uso da mucha claridad. Hay una empresa
agroindustrial que implementó un gemelo digital -iot + inteligencia artificial-
para predecir y evitar desviaciones de calidad en uno de sus productos. El
problema que tenía era que, con cada defecto, la empresa recibía penalizaciones
económicas por parte de sus clientes.
Para
prototipar correctamente la solución y todo el alcance, sostuvimos una serie de
talleres de Design Thinking que nos permitieron establecer los procesos,
variables clave y las personas y/o áreas involucradas en el problema.
De esta forma
establecimos que el retorno de inversión tendría beneficios no solo para Calidad (a la que se le adjudicaba el
problema), sino para otros departamentos como TI, al implementar un roadmap tecnológico de Industria 4.0, Producción, que evitaría reprocesos, y Servicio al Cliente, que podría lidiar
con menos quejas y rechazos de producto.
Cuando la
definición del problema, variables y usuarios es clara, es mucho más sencillo
dividir el costo (ningún área debe absorberlo todo) y maximizar el beneficio.
Sin duda, una
gestión de este tipo tiene un impacto menor en el presupuesto de cada área, lo
que, a la vez, se convierte en un argumento sólido para negociar con Finanzas y
evitar los procesos burocráticos. ¿Te suena lógico?
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